Z公司為江浙某知名民營企業(yè)，該公司成立20多年，名氣很大，但近年來銷售業(yè)績下滑的厲害。究其原因，一方面是市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境；另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理十分落后，不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企業(yè)的進一步發(fā)展，管理人員陳舊。董事長認識到了這兩點，因此在這兩年引進了一批高管，包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運作的人才，希望能夠改變現(xiàn)狀，帶領(lǐng)公司走向新的發(fā)展時代。但沒過多久，人力資源、生產(chǎn)運作的管理者辭職的辭職，被炒的被炒。而留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強，命令得不到充分執(zhí)行的難題。如進公司一年的銷售總經(jīng)理抱怨他的秘書對其指令不理不睬，態(tài)度惡劣；生產(chǎn)運作負責(zé)人抱怨下面的倉儲物流部主任乃至下面的員工不買賬，對其提出的新思路新方法變著法子抵抗。
這個案例是這個企業(yè)的一個縮影，企業(yè)的現(xiàn)狀是，董事長的管理是一竿子插到底式的管理，對于企業(yè)的大事小情一律都要干預(yù)，管理很集權(quán)。從而創(chuàng)造了一種文化即，員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負責(zé)任，不管大事小事都給董事長批。董事長想放權(quán)又不敢放權(quán)，被市場上的職業(yè)經(jīng)理人騙怕了。公司老員工老資格多，看慣了空降高層人來人往。
我們對該企業(yè)的問題進行了仔細分析，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在幾個方面：
集權(quán)過度，“老板文化”，惡性循環(huán)
剛開始，董事長過于集權(quán)，不愿意放權(quán)給下屬。這就使得中層管理者不愿意承擔責(zé)任，把大大小小的問題都交給董事長批；部門與部門之間很難協(xié)調(diào)，除非董事長簽字同意，否則寸步難行；底層員工對中層管理者不放在眼里，認為只有董事長做主。所有的事情都圍繞著董事長來做，以糊弄董事長為目標。
漸漸地，形成凡事只認老板的文化，新的管理者過來提出新想法，做出改進，會受到下屬的抵制，寸步難行。新的想法和理念無法得到推行后，也就失去了董事長高薪聘請的價值，最終不得不離開企業(yè)，形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。
最后，董事長對現(xiàn)狀越來越不滿意，有想放權(quán)的想法，但是覺得無人可用，新來的人又受到排擠，無法推進，因此不放心授權(quán)；再加上因為銷售體系曾經(jīng)出現(xiàn)失控狀況造成了較大的經(jīng)濟損失，使得董事長更加不放心授權(quán)，從而形成一個惡性循環(huán)。
激勵乏力，流于形式，獎懲不明
公司的績效管理問題多多。首先績效管理流于形式，公司沒有根據(jù)員工平時的表現(xiàn)來決定其薪酬和待遇，而是根據(jù)董事長、上級、同事之間打分來決定。這使得公司“抱團”的現(xiàn)象嚴重，對事的關(guān)注不及對人際關(guān)系的關(guān)注。
另外，公司被調(diào)整的員工并不是立刻辭掉，而是退人事部另行安排，經(jīng)常出現(xiàn)員工在這個崗位做不下去了，就換個崗位做的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工有恃無恐。長此以往，底層員工很穩(wěn)定，流動率低，職業(yè)素養(yǎng)低的人得不到淘汰。反之，空降兵則由于不能適應(yīng)企業(yè)，來的快去的快。這就形成了底層員工比中層管理者資深的情況，不服從管理，而這樣一來，中層管理者要么徹底適應(yīng)并屈從于原有的一套，要么不能適應(yīng)，離開公司。
決策隨意，朝令夕改
董事長思維活躍，接觸的新鮮事物很多，常常一時一個想法，決策以拍腦袋為主，想到什么就干什么，說干就干，而沒有根據(jù)科學(xué)的決策流程，對內(nèi)外部環(huán)境進行仔細分析后再進行決策。這樣慣常的拍腦袋行為使得董事長的想法每天都可能改變，而下達的命令也可能朝令夕改。剛開始，員工接到指令后，迅速執(zhí)行，反而可能在不遠的將來被董事長推翻，讓其不滿意。因此，久而久之，不少人就養(yǎng)成了對于上級指令先觀望一陣子再說的習(xí)慣，不求有功，但求無過。這樣，企業(yè)中執(zhí)行力差的現(xiàn)象逐漸成為一種文化氛圍，有時并非因為員工偷懶，而是規(guī)避朝令夕改的風(fēng)險。
寄望改變，不愿等待
董事長有改變現(xiàn)狀的強烈意愿，因此不遺余力地從外部引進人才。但其對空降高管的期望過高，要求盡快盡早的出成果。如在新高管入職后，以3個月為限，觀察其給公司帶來的效益，如果在此過程中成效不足或有些過失，往往不能容忍。而從很多企業(yè)的經(jīng)驗來看，任何一個新人融入企業(yè)都需要一個適應(yīng)和磨合的過程，在這個過程中，難免表現(xiàn)出有所失誤的地方，如董事長不能容忍一時之失，在員工面前表達不滿，就會使其在下屬面前更容易喪失權(quán)威，使得下屬認為其在企業(yè)不會久留，從而對其之后下達的命令陽奉陰違。
找到了問題癥結(jié)，問題也就解決了一半。針對該企業(yè)實際，我們認為現(xiàn)階段應(yīng)從下面幾點進行突破：
1、首先，從理念和制度上保證董事長逐步授權(quán)。
董事長需轉(zhuǎn)換觀念，敢于授權(quán)，逐步授權(quán)。認識到授權(quán)能夠?qū)嫶蟮慕M織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作；而領(lǐng)導(dǎo)者也能夠從繁瑣的小事中解放出來，集中精神思考戰(zhàn)略問題，進行重大決策。這是解決中層管理沒有權(quán)利、不愿意承擔責(zé)任、指揮不動下屬的問題的基本條件。
為了讓董事長更加愿意授權(quán)，使其起到應(yīng)有的效果，授權(quán)要與授權(quán)監(jiān)控結(jié)合在一起，建立公司內(nèi)部授權(quán)監(jiān)控體系，在組織、制度、流程、考核等方面進行授權(quán)監(jiān)控。授權(quán)監(jiān)控體系建立起來后，讓董事長對下屬的權(quán)力使用情況了然于心，從而放心地將權(quán)力下放。這樣中層有了權(quán)利，必須承擔責(zé)任，而下屬對中層管理者命令的執(zhí)行也會徹底。
2、給予外界職業(yè)經(jīng)理人更多的耐心及培養(yǎng)，提高其存活率。
為了解決空降管理者存活率低的問題，可以從以下幾個方面著手：
首先，改變過去只給3個月期限以觀察他們是否能夠勝任的做法，給予他們更大的施展空間和更寬裕的時間，為他們推進新的思想和理念創(chuàng)造條件。
其次，引進空降高管后，可以讓其先從總裁助理做起，熟悉起公司的方方面面后，再讓其擔任領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時讓人輔助其適應(yīng)，逐漸過渡到正常情況。
此外，對于引進的新高管不宜做大肆宣揚和吹捧，給予太多光環(huán)，也不要和原有的管理者做比較，以免使現(xiàn)有管理者產(chǎn)生不平衡感。
對于非常特殊的人物，還可以采用“一國兩制”的方法，讓其另起爐灶，給新的管理者足夠的空間。等一段時間后工作正常開展了再過渡過來，將已經(jīng)做出來的成績向企業(yè)內(nèi)部展示，從而樹立威信，有利于日后的管理。
3、另外，逐步用科學(xué)的決策流程代替拍腦袋式的隨意性決策，保證政策和指令的延續(xù)性，盡量避免朝令夕改的現(xiàn)象發(fā)生。這樣，才有可能改變員工無所適從、事事規(guī)避風(fēng)險的心理，從而為提高員工執(zhí)行力打下基礎(chǔ)。
4、從長期來看，建立起適當?shù)募铙w系是非常重要的。讓企業(yè)員工的行為與其待遇緊緊掛鉤，根據(jù)其績效表現(xiàn)來決定其薪酬，而不是董事長說給誰加工資就給誰加工資。通過有效的激勵機制，可以給組織換血，淘汰出去現(xiàn)有的一些無法轉(zhuǎn)變觀念，潛能缺乏的員工，而對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予褒獎。這能夠從根本上保持企業(yè)向上的活力，塑造企業(yè)良性競爭的文化。同時保證企業(yè)的待遇具有很強的激勵性，這樣才可以避免那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不愿意留在企業(yè)，而無任何上進心的員工留下來造成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。
